Désormais, le manager doit être au service de ses équipes. Et non l’inverse.Les relations de travail en entreprise restent marquées par une division profonde autant qu’inconsciente : le fossé qui sépare les managers dotés de l’autorité et les collaborateurs qui sont supposés servir sous cette autorité. Cette division est formalisée par les contrats de travail, les descriptions de postes, et même par la loi. Le P-DG, par exemple, est au service des actionnaires. S’il manque à ce service, il est révocable sans explication. Inconsciemment, et au moins en partie, nous continuons à véhiculer et perpétuer cette division enseignée par les textes de l’antiquité, qui décrivaient un monde de maîtres et d’esclaves.

C’est dire à quel point la perspective ouverte par la notion de servant leadership est révolutionnaire. Le concept a été proposé initialement dans les années 1970 par Robert Greenleaf, un dirigeant du groupe américain AT&T. Depuis, le servant leadership est devenu un sujet important dans la recherche en management. C’est l’une des rares théories à faire front aux études sur le transformational leadership, version moderne du leadership charismatique.

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Le servant leadership se traduit, sur le terrain, par une performance supérieure y compris en termes de bénéfices et de croissance des bénéfices.

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Cette étude invite à considérer le servant leadership d’autant plus sérieusement que d’autres études ont montré que ce type de management est encore plus efficace que les formes traditionnelles, y compris le leadership charismatique ou transformationnel. […] [y compris] dans un secteur en crise.

Source : Le servant leadership : un levier de management mais aussi de rentabilité pour l’entreprise – HBR